b0a3da5d

Denk vooral niet aan een roze olifant!

Wed, 30 Nov 2022 11:16:19 GMT

Waarom je nooit de taal van de tegenstander over moet nemen

Stel: over een week heeft u een belangrijke presentatie. De jaarcijfers. Elk jaar toch weer spannend. Niet alleen journalisten hangen aan uw lippen maar ook het ministerie in Den Haag luistert mee. En de eigen medewerkers wegen elk woord op een weegschaal. Dus goed voorbereiden. In de dagen voor de presentatie berichten kranten over recente financiële problemen. Die kritische artikelen verdwijnen na de presentatie hopelijk naar het rijk der fabelen. Dat doet u door te zeggen: “Het verhaal dat het hier een financiële chaos zou zijn, klopt niet”.

Ai. Dat kan beter. Want voor de toehoorder die niet alle ins en outs kent blijft de term ‘financiële chaos’ hangen. Dit noemen we een roze olifant; als iemand tegen u zegt ‘Denk niet aan een roze olifant!’, dan is de kans groot dat u precies dat gezellig grote roze dier ziet lopen.

Het kan ons allemaal gebeuren. Ons brein is nu eenmaal zo geprogrammeerd dat we denken in beelden. Als iets niet klopt, dan zijn we geneigd dat te corrigeren door te zeggen dat ‘het’ (wat dan ook) niet klopt. De werkwijze van journalisten werkt dit ook in de hand. De vragen die ze stellen bevatten vaak een negatieve kwalificatie; ‘Is het niet zo dat…’ of ‘Uw concurrent zegt dat het hier een bende is’.

Het vergt discipline om roze olifanten te vermijden, maar met een goede voorbereiding en oefening is het goed te doen. De volgende tips kunnen helpen:

1) Neem nooit de vraagstelling en de taal van de ‘tegenstander’ over;

2) Formuleer een korte en duidelijk kernboodschap waar u op terug kunt vallen;

3) Bedenk een antwoord waarmee u even tijd koopt. Bijvoorbeeld: ‘zo zou ik het niet willen noemen. Wat er wel aan de hand is…’.

Een van de meest bekende roze olifanten is het iconische ‘I am not a crook’ van Richard Nixon. Het leuke is dat roze olifanten bijna dagelijks te spotten zijn. Voetballers zijn er doorgaans erg goed in. Herinner je je Steven Bergwijn nog? Sporters in het algemeen doen het goed in roze. Kijk eens naar Pierre Gasly : ‘Ik ben geen onnozele of gevaarlijke coureur’.

Roze olifanten spotten is een goede oefening het psychologische mechanisme erachter te ontdekken. We lijken soms geprogrammeerd om de taal van anderen over te nemen. Voor media-optredens en interviews is het heel verstandig dat niet te doen.

U zult ze zelf snel herkennen. En dan hopelijk zelf voorkomen. En zeg nou zelf, het is ook gewoon lachen. Want het beeld dat het hier een saaie boel zou zijn, klopt niet!

Zes principes die de plakfactor bepalen

Thu, 21 Jul 2022 06:19:49 GMT

Over waarom het ene verhaal beter blijft hangen dan het andere

Complottheorieën, roddels over het privéleven van bekende mensen, broodjes-aap: het zijn verhalen die zich snel verspreiden en vaak ook lang blijven hangen. De seks-affaires van Bill Clinton? We kunnen ze jaren later nog precies navertellen. De reclame van Rolo uit de jaren ’90? Nog altijd zullen velen direct roepen: ‘Bedenk goed wat je met je laatste Rolo doet!’

Maar lang niet alle verhalen blijven goed hangen. Politici, CEO’s, bestuurders en toezichthouders worstelen soms met het aan de man (en vrouw) brengen van hun ideeën. Terwijl die verhalen er doorgaans méér toe doen dan roddels en broodjes-aap.

Dat is ook niet zo gek als je de teksten van sommige politici bekijkt. Bijvoorbeeld: een Kamerlid verdiept zich al jaren in een wetstraject en Haagse procedures. Op een goed moment gaat zo’n politicus communiceren over zaken die de gemiddelde burger niet ‘verstaat’: ‘Vandaag een motie ingediend in een VAO, we roepen het al jaren, de minister moet de motie gaan uitvoeren’. Kans is klein dat zo’n boodschap blijft hangen.

De vloek van kennis zit heldere communicatie vaak in de weg. Als je iets weet (de werking van een Haagse procedure bijvoorbeeld), is het moeilijk voor te stellen hoe het was toen je dat nog niet wist. Je zit – vaak ongemerkt – in een klem: het publiek zal het wel begrijpen toch? Nee dus. Dus roepen politici en bestuurders – die doorgaans weinig tijd hebben en soms weinig creatief zijn – hulp in: voorlichters worden omgedoopt tot ‘storytellers’, functienamen ‘agile scrum masters’ en ‘innovative disruptor’ worden verzonnen.

‘De vloek van kennis zit een heldere communicatie vaak in de weg’

Maar iedereen kan het; goed plakkende verhalen en ideeën verzinnen. Zo laat Israëlisch onderzoek uit 1999 (!) zien dat beklijvende verhalen en ideeën berusten op een aantal gemeenschappelijke principes. Oftewel: de ‘plakbaarheid’ is te voorspellen en te beïnvloeden.

De term ‘plakbaarheid’ is bedacht door de Amerikaanse broers Dan & Chip Heath. In hun boek ‘Made to Stick’ beschrijven ze zes principes die bepalen of een verhaal of idee goed blijft hangen:

Houd het eenvoudig. Schrap tot je de kern overhoudt. Een korte bewering of soundbite is niet per se beter. Het gaat erom dat je kiest wat je wilt vertellen. De beste ideeën zijn tegelijk eenvoudig en diep: een bewering die zo diep is dat je er over na blijft denken. Een korte en compacte zin bedenken is niet moeilijk. Een diepzinnige, compacte zinsnede wel. Gezegden zijn een mooi voorbeeld: ‘Waar rook is, is vuur’;
Zorg voor een onverwachte wending. Aandacht trek je door het verwachtingspatroon van je publiek te doorbreken. Bijvoorbeeld door de aandacht te trekken met verrassende feiten. Broodje-aapverhalen kloppen zelden maar trekken wel de aandacht. ‘Je gebruikt slechts 10% van je hersenactiviteit!’. Klopt niet, maar kan wel de aandacht trekken. Ook informatie achterhouden kan werken. Zo zijn complottheorieën voor mensen aanleiding om als een bezetene nieuwe informatie te vergaren;
Wees concreet. Mogelijk de belangrijkste tip voor in de bestuurskamer. ‘Duurzaamheid’, ‘strategie’ en ‘visie’. Het klinkt prachtig, maar iedereen verstaat er iets anders onder. Concreet formuleren zorgt ervoor dat je idee voor iedereen hetzelfde betekent. Geheugenexperimenten hebben laten zien dat mensen concrete en gemakkelijk te visualiseren zelfstandig naamwoorden (‘fiets’ of ‘avocado’) beter onthouden dan abstracte (‘gerechtigheid’ op ‘persoonlijkheid’);
Je idee moet geloofwaardig zijn. Bij het overtuigen van een sceptisch publiek moet je vechten tegen levenslang opgebouwde opvattingen en vooroordelen. De neiging is om deze vooroordelen te lijf te gaan met cijfers en statistieken. Meestal werkt het averechts. Veel geloofwaardiger is het om mensen uit te dagen je idee te toetsen of uit te proberen. Laat je publiek maar bewijzen dat het niet zou kunnen werken. Kans is groot dat het dan beter blijft plakken;
Appelleer aan gevoel. Mensen zijn geprogrammeerd iets te voelen voor mensen, niet voor abstracte zaken. Angst is bijvoorbeeld voor tieners geen reden om te stoppen met roken. Een gezondheidsrisico op langere termijn is abstract. Het lukt al beter als je hen overtuigt van de slechte intenties van de tabaksindustrie;
Presenteer je idee als een verhaal. Het kost ons veel moeite om een boodschappenlijstje langer dan een paar minuten te onthouden. Terwijl sprookjes en verhalen al eeuwenlang van generatie op generatie gaan. Verhalen blijven beter hangen dan instructies of memo’s.

Wie deze principes toepast, zal als CEO op een nieuwjaarsborrel nooit meer zeggen: “We moeten volgend jaar de aandeelhouderswaarde maximeren”. De ‘lessen’ werken ook andersom. Dus niet alleen als ‘checklist’ maar ook als aanjager: pas de principes toe bij de start van het denken over boodschap of idee. Creativiteit is zo als het ware af te dwingen. Niet alleen bij ‘storytellers’ en communicatieadviseurs en -directeuren. Ook bij bestuurders en politici.

Dit is erg bruikbaar voor ons vakgebied. Wij zijn er vooral om te helpen ideeën of (beleids)voorstellen te laten ‘plakken’. En dat gaat verder dan het verzinnen van alleen een mooie verpakking. Het boek van de gebroeders Heath kan ons – en vooral bestuurders en politici – helpen om iets verder te kijken dan de neus lang is.

‘Dan bellen we toch gewoon even de minister?’

Tue, 08 Mar 2022 15:56:32 GMT

Over de ongeschreven Haagse spelregels

Een Rotterdammer zei laatst tegen me: ‘In Rotterdam zijn mensen echt aan het werk, in Den Haag praten ze de hele dag met elkaar’. Natuurlijk is dat niet (helemaal) waar, het is wel hoe mensen van buiten naar de Haagse kaasstolp kijken. Voor velen toch een beetje een vreemde wereld.

Maar wel één waar beslissingen worden genomen. Relevant voor die Rotterdamse klant. En als hij (of zij) naar ‘het Binnenhof’ reist, blijkt dat de ‘spelregels’ voor een lobby bij politici anders in elkaar zitten dan ze als ondernemer gewend zijn. Ik heb een aantal van dat soort (vaak ongeschreven) regels op een rij gezet:

1. Dan bellen we toch gewoon even de minister? Dat hoor je nog wel eens als een plan of lobby toch niet helemaal loopt zoals gehoopt. Natuurlijk, een minister bellen kan helpen. Maar het is niet dé oplossing om iets in Den Haag gedaan te krijgen. Waar je in het bedrijfsleven soms het snelst zaken doet door de eindverantwoordelijke te bellen, ben je in Den Haag sneller thuis wanneer je je energie en aandacht richt op diegenen die besluitvorming voorbereiden (ambtenaren bijvoorbeeld). Als je dat overslaat, heeft dat belletje naar de minister niet altijd het gewenste resultaat. En áls je die minister belt, moet je zeker zijn dat hij of zij ook opneemt. Dus moet de CEO de minister eigenlijk al kennen.

2. Ja maar ik ken iemand bij de VVD, die zijn toch de grootste partij? Je pijlen richten op de grootste partij is niet zo zinvol als die partij al positief is over wat je wilt bereiken. Het gaat er niet om dat je de grootste partij bereikt, het gaat om een meerderheid in Eerste en/of Tweede Kamer. Dat kan betekenen dat de meeste tijd gaat zitten in gesprekken met een Kamerlid van bijvoorbeeld de Partij voor de Dieren of de SGP. Dat je iemand bij de VVD kent is leuk, het is meestal niet doorslaggevend.

3. Dat Kamerdebat is toch volgende week pas? Geregeld bellen bedrijven met de vraag: volgende week is er debat over onderwerp X, wat kunnen we nog doen? Nou, niet zoveel meer. Haagse besluitvorming is als een ijsberg: alleen het topje is voor iedereen te zien. De Tweede Kamer debatteert over voorgenomen besluiten van ministers die dergelijke besluiten in een ministerraad nemen. Die besluiten worden voorbereid in onderraden, die weer voorbereid worden op de verschillende departementen. En zo kunnen we nog wel even doorgaan. Een effectieve lobby begint vroeg: als de ijsberg nog gevormd moet worden.

4. Ach, doen jullie dat even? Natuurlijk, afdelingen Public Affairs en lobbybureaus zijn er om te lobbyen. Een geloofwaardige lobby kun je echter nooit helemaal uitbesteden. Je moet als CEO of bestuurder bereid zijn in actie te komen. Vaak horen we: ‘Ach, kunnen jullie dat gesprek met dat Kamerlid even doen?’ Dat kan, maar het helpt niet altijd. Een bestuurder of inhoudelijk expert van een organisatie maakt doorgaans meer indruk bij een Kamerlid dan een ingehuurde lobbyist.

5. Hoe laat is dat Kamerlid beschikbaar? CEO’s en ondernemers hebben een volle agenda, doorgaans past iedereen zich aan hen aan. Zo niet in Den Haag. Kamerleden voeren debatten en worden tussendoor door tig belangenclubs, lobbyisten en bedrijven aangeschreven. Zij komen niet opdraven als het de CEO schikt. Het werkt andersom. Effectief lobbyen kost dus tijd. Als je echt iets wil bereiken dan ben je als CEO of bestuurder af en toe in Den Haag te vinden. Voor een geplande afspraak. Of om gewoon eens een debat te volgen en na afloop ‘toevallig’ nog even na te praten met dat ene Kamerlid of de minister.

Nog altijd wordt lobbyen gezien als iets geheimzinnigs en iets dat afhankelijk is van wie je in je adressenbestand hebt zitten. Dat is al lang niet meer zo: wie het ‘ons kent ons’-spel in 2018 probeert te spelen, zal met grote regelmaat van een koude kermis thuiskomen. Wie aan het Binnenhof een belang te verdedigen of promoten heeft, zal zich moeten verdiepen in de Haagse mores. En nooit denken dat wet- of regelgeving met één telefoontje te beïnvloeden of te sturen is.

'Geen commentaar' is een brevet van onvermogen

Tue, 08 Mar 2022 15:47:40 GMT

8 lessen om een defensieve reactie op kritische persvragen te voorkomen

‘Er zijn nog heel veel bedrijven die denken dat als ze niet terugbellen er niets wordt gepubliceerd, heel wonderlijk is dat’. Een van de prikkelende uitspraken die Telegraaf journalist Bart Mos onlangs deed in de podcast ‘Geen Commentaar!’ van Adformatie.

Hij heeft gelijk, dat is inderdaad wonderlijk. Sterker nog: een relletje of zelfs crisis kan juist ontvlammen wanneer je als woordvoerder probeert de deur dicht te houden. En al helemaal als je niet terugbelt. Toch kunnen er goede redenen zijn waarom je als bedrijf of woordvoerder niet inhoudelijk op een vraag in kan gaan. Dat leidt doorgaans niet tot veel begrip van de journalist, maar soms spelen er nu eenmaal andere belangen.

De uitspraken van Mos snijden dus wel hout. Er is inderdaad soms weinig besef voor wat journalisten drijft. En sommige woordvoerders lijken vergeten dat ze worden betaald om de luiken van hun organisatie open te zetten of te houden. Toch vraagt het samenspel tussen journalist en woordvoerder om enige nuancering.

Wanneer we in de krant of online ergens lezen dat ‘organisatie X of Y niet beschikbaar was voor een toelichting’ of dat een woordvoerder ‘geen commentaar’ wilde geven is daar vaak van alles aan vooraf gegaan. Het kan inderdaad zijn, zoals Mos in zijn voorbeelden naar voren haalt, dat een woordvoerder denkt dat het wel over zal waaien.

Helaas komt het ook vaak voor dat een journalist een verhaal schrijft en dat laat rusten tot in de avond om dan de woordvoerder het mes op de keel te zetten. Te vaak wordt dan gezegd: je hebt 2 uur om te reageren, daarna gaat het stuk online/naar de hoofdredacteur/in de krant. Als woordvoerder kom je dan vaak niet verder dan een nietszeggende en veelal defensieve reactie.

Wanneer die reactie niet echt antwoord geeft op de vraag van de journalist trekt deze vaak de conclusie: ‘geen commentaar’. En dat is eigenlijk een brevet van onvermogen van zowel woordvoerder als journalist. Toch gebeurt het (te) vaak. Is dat dan niet te voorkomen? Niet altijd, maar onderstaande lessen kunnen mogelijk wel helpen.

Leg uit waarom je geen antwoord kunt geven. ‘Daar kan ik nu niets over zeggen’ is zelden echt waar. Het kan meestal wel, als woordvoerder van een organisatie heb je echter soms valide redenen het toch niet te doen. Doe je best om uit te leggen waarom je het niet wilt. Geef inzicht in de gevolgen voor bijvoorbeeld personen of processen. Wees daarbij creatiever dan alleen te zeggen ‘dat het niet mag van de wet’ of dat de 'Tweede Kamer er nog over moet vergaderen'. Leg uit dat volledige openheid wenselijk kan zijn maar ook gevolgen kan hebben die je als organisatie niet bereid bent te accepteren.
Laat in ieder geval empathie zien. Bij rechtszaken en juridische geschillen is de ruimte om toelichting te geven soms beperkt. ‘Geen commentaar want de rechter of onderzoekscommissie kijkt er naar’ mag dan juridisch verstandig zijn, het ontneemt je alle ruimte om te communiceren met emotie en empathie. Er zijn altijd manieren te vinden om de luiken wel open te zetten zonder jezelf juridisch in de voet te schieten.
Onderhandel over timing en wat er in de krant komt te staan. Wees als woordvoerder eerlijk over wat je wel kunt zeggen en op welke termijn. En formuleer positief, vertel niet wat je niet kunt zeggen. Onderhandel met de journalist over wanneer je reactie binnen moet zijn wat er vervolgens in de krant komt te staan. Zeg eerlijk dat je ‘geen commentaar’ een zwaktebod vindt wanneer je bijvoorbeeld wel een empathische reactie hebt gegeven of slechts twee uur krijgt voor antwoord op een ingewikkelde vraag (zie 2).
Durf terug te duwen. Wanneer een journalist – van bijvoorbeeld de Telegraaf – je het mes op de keel zet moet je terug durven te duwen. Niet door de reputatie van de krant door de modder te halen bij andere journalisten zoals Mos terecht bekritiseert in de podcast . Kritische vragen komen immers meestal niet zomaar uit de lucht vallen. Wel kun je ervoor zorgen dat het voor anderen duidelijk is dat je te weinig tijd hebt gekregen voor een fatsoenlijke reactie. Of dat de redenen waarom je niet inhoudelijk kunt reageren onvoldoende zijn weergegeven. Bijvoorbeeld door een nieuwsbericht te publiceren met tijdstip van binnenkomen van de vraag en de volledige reactie. Het adagium ‘niet in een vlek wrijven’ gaat lang niet altijd op. Zorg dat jouw verhaal en argumentatie voor iedereen te vinden en te checken is.
Zorg dat ook je eigen organisatie de gevolgen voelt (‘skin in the game’). Na lang wikken en wegen besluit de minister/bestuurder/advocaat dat geen commentaar geven toch echt het beste is. Zorg dat je jouw publicitaire en communicatieve overwegingen goed voor het voetlicht hebt gebracht. Temper de verwachtingen binnen je organisatie van de maakbaarheid van beeldvorming bij (negatieve) publiciteit. Die is doorgaans heel beperkt. Zorg dat jij niet de enige bent die intern de gevolgen draagt van op pad gestuurd worden zonder een echte reactie op kritische vragen. Of, zoals zo treffend verwoord door Nassim Taleb , zorg voor ‘skin in the game’.
Geef inzicht in dilemma’s. Een vraag stellen is vaak makkelijker dan het antwoord geven. Veelal spelen verschillende en tegengestelde belangen een rol. Het kan helpen in antwoord op kritische vragen inzicht te geven in de onderliggende dilemma’s. Zonder kant te ‘kiezen’ of kleur te bekennen. Bij politieke processen kun je bijvoorbeeld proberen inzicht geven in de tegenstrijdigheid van sommige wensen die bijvoorbeeld in de Tweede Kamer leven. Helemaal mooi is het als inspraak en dialoog een vast onderdeel is (geworden) van de bedrijfsvoering van de organisatie. En zeker als daar regelmatig een journalist bij aanwezig is of kan zijn. Dan kun je in de woordvoering altijd terugvallen op het feit dat de organisatie openstaat voor andere geluiden en kritiek.
Spring eens door het vuur: bel wanneer het nog ‘rustig’ is. De geloofwaardigheid van woordvoerder (en organisatie) wordt aanzienlijk vergroot wanneer je het niet mooier maakt dan het is. Dat doe je bijvoorbeeld door een kritische journalist te bellen voordat de ellende begint. Is je bestuurder in een juridische strijd verzeild geraakt? Leg dan journalistieke contacten voordat een zaak voor de rechter komt. In zo’n gesprek kun je open en eerlijk zijn over je motieven: we willen reageren maar wel op een gepast moment. Grote kans dat je dan meer ruimte krijgt voor een genuanceerd verhaal. Zorg wel dat ook de bestuurder de mogelijke risico’s van dit scenario kent (zie punt 5).
Wees bereikbaar en onderschat het nooit. 24/7 bereikbaar zijn is niet altijd leuk maar soms wel nodig. Je telefoon niet opnemen, niet terugbellen en journalisten vragen hun punten ‘maar even op de mail te zetten’ helpt absoluut niet om serieus genomen te worden als organisatie. Denk ook niet dat een kritische vraag wel over gaat als je ‘m niet of alleen procesmatig beantwoordt. Bestuurders/ministers/advocaten die dat wel denken mogen een dagje meelopen op de redactie van de Telegraaf.

Tot elkaar veroordeeld
Journalisten en woordvoerder zijn zelden elkaars beste vrienden. En dat is misschien maar goed ook. Toch zijn beide beroepsgroepen tot elkaar veroordeeld . Door woordvoerders en hun organisaties kan nog een wereld gewonnen worden door zich meer te verplaatsen in de belevingswereld van journalisten en hun redacties. Journalisten op hun beurt zouden zich vaker rekenschap mogen geven van de schade die negatieve publiciteit kan hebben. ‘Geen commentaar’ zou voor beide beroepsgroepen geen bevredigende uitkomst mogen zijn.

Overheidscommunicatie als soapserie

Fri, 04 Mar 2022 15:30:11 GMT

Wat we kunnen leren van GTST

De tijd van onbezorgdheid is voorbij – vandaag begint de lange weg naar morgen. In deze corona periode best een treffende tekst. Deze eerste zin van de songtekst van Goede Tijden, Slechte Tijden is echter al zo’n dertig jaar oud. Het jaar 2020 moest hét jaar van de grote comeback van de soapserie worden. De Volkskrant mocht zes maanden meelopen achter de schermen en deed verslag van een periode waarin het leven zelf in één grote cliffhanger veranderde en corona de comeback van GTST overhoop gooide . Hoewel twee totaal verschillende werelden, illustreert de reportage een aantal treffende gelijkenissen tussen de soap en de overheidscommunicatie.

Guilty pleasure
Sinds er in ons gezin een kleine rondscharrelt, kijken we (bijna) elke avond Goede Tijden, Slechte Tijden. Dat zit zo: kort na acht uur ’s avonds is zo ongeveer het eerste moment dat er even niets meer hoeft. Het nieuws hebben we dan meestal al tijdens het eten - of beter gezegd hoe krijg je de yoghurt in je kind in plaats van op de grond – gezien op de iPad die op tafel staat. Mijn vriendin heeft dan meestal geen zin meer om het journaal nog een keer te zien en zapt naar RTL.

Had me dit een paar jaar geleden verteld en ik had je voor gek verklaard. De TV zette ik eigenlijk alleen aan voor nieuws, actualiteiten en sport. Maar het is heerlijk: even gedachteloos televisie kijken en je verliezen in de licht verteerbare sores van andere mensen. De soapserie heeft me niet eerder echt kunnen boeien maar dat is blijkbaar veranderd. Komt dat door de behoefte aan ontspanning na een dag thuiswerken en voor de baby zorgen of is de serie zelf ook veranderd?

Kijkcijfers
Dat laatste is zeker het geval. GTST bestaat inmiddels ruim dertig jaar. De serie heeft zichzelf letterlijk opnieuw moeten uitvinden. En dat lijkt – vooralsnog – gelukt. Ondanks concurrentie van Netflix en YouTube stijgen de kijkcijfers weer, ook in de categorie 24-54 jaar. Voor een soapserie is het essentieel dat de verhaallijnen blijven aansluiten bij veranderingen in de maatschappij. Het lukt de scenario- en tekstschrijvers door zich aan te passen en hun ‘verhalen’ opnieuw uit te vinden. Dat is knap.

Rijkswaterstaat bestond afgelopen weekend 222 jaar. Bijna 7,5 keer zo lang als Goede Tijden. Gelukkig worden wij in ons werk niet direct ‘bestuurd’ door kijkcijfers. Dat neemt niet weg dat het ook voor de overheid en dus ook RWS belangrijk is ons ‘verhaal’ regelmatig te moderniseren. Sluit het nog voldoende aan bij de belevingswereld van mensen? Lukt het ons om ons werk te vertalen in woorden en verhalen die echt blijven plakken?

‘Writing for the dumb’
Eén uitspraak van scenarioschrijver Karin van der Meer blijft hangen: “In de vakliteratuur noemen ze ons werk smart people writing for dumb people. Onze kijkers zijn absoluut niet dom, maar de verhaallijnen mogen niet te complex worden”. De uitdaging die zij beschrijft is ook voor de overheidscommunicatie heel treffend. Ook wij kijken in ons werk steeds naar de balans tussen het begrijpelijk maken van wat er bij RWS gebeurt zonder dat het te kinderachtig of simpel wordt.

Kritisch blijven
Complexe zaken simpel uitleggen kan heel moeilijk zijn. Vooral omdat je de materie eerst zelf goed moet doorgronden voordat je het zo kan opschrijven dat iedereen het kan volgen. Einstein zei daarover ooit: “Als je het niet eenvoudig kunt uitleggen, begrijp je het niet goed genoeg”. In deze coronatijd was dat ook te zien bij een aantal van de maatregelen: er was simpelweg te weinig tijd om goed te doorgronden wat alle praktische implicaties zijn van bijvoorbeeld het houden van 1,5 meter afstand. Hoe meer tijd daar voor genomen wordt, des te duidelijker wordt de uitleg.

Ook daar is een treffende parallel te zien met het schrijven van scenario’s en verhalen voor een soapserie. In de woorden van Karin van der Meer: “Het tempo is moordend: elke week moeten vijf nieuwe scripts klaarliggen. Er is weinig tijd om te reflecteren op de verhalen die je bedenkt. De grootste uitdaging is onder tijdsdruk kritisch te blijven”.

Schrijven = frustratie
RTL boeit haar kijkers met cliffhangers en plotwendingen. Dat werkt bij de overheid wel iets anders. De inhoud van de communicatie van de overheid is – hopelijk – voldoende interessant om de aandacht te trekken. Informatie over belastingtarieven, de hoogte van de eigen bijdrage van de kinderopvang of de vergunningsvoorwaarden voor het bouwen van een dakkapel is voor heel veel mensen relevant.

Hoe je die informatie verpakt is ontzettend belangrijk, dat mag geen verrassing meer zijn. De manier waarop de schrijvers van EndemolShine (de producent die GTST produceert voor RTL) dat aanpakken is wel leerzaam. In de Volkskrant reportage is te lezen dat teksten en scripts door vele handen gaan en tot op woord-niveau geanalyseerd worden, tot frustratie van de schrijvers. Karin van der Meer: “Frustratie hoort gewoon bij het vak. Als schrijver lever je een halfproduct, daar mag iedereen iets over zeggen en dan gaat de regisseur ermee aan de haal”.

Meesterschap
Bij overheidsorganisaties is die regisseur veelal een bestuurder of politicus. Echter, ook voor het toegankelijk maken van overheidsbeleid geldt dat het kiezen, uitproberen en testen van woorden en boodschappen belangrijk is. Vakgenoot Wiep Hamstra koos daar zo’n prachtig woord voor: meersterschap. Schrijven, schaven, doen, maken. Het wordt in ons vak nog te vaak ingeruild voor vergaderen, overleggen en afwachten.

Cliffhanger
Ondertussen ben ik benieuwd naar de cliffhanger van GTST eind deze week. Want ook corona stopt de guilty pleasure: de zomerstop begint al eerder omdat er geen nieuwe afleveringen meer zijn opgenomen. Nog meer tijd dus voor de overheidscommunicatie.

Zeven tips voor crisiscommunicatie op afstand

Fri, 04 Mar 2022 15:19:14 GMT

Het werk van Rijkswaterstaat gaat ook bij de corona-maatregelen door. Met ongeveer 9 duizend thuiswerkende Rijkswaterstaters proberen we ons werk gedaan te krijgen. Niet in de laatste plaats omdat een deel van ons werk raakt aan vitale processen. Denk aan de bediening van sluizen, bruggen en het beheren van snel- en waterwegen. En het draaiende houden van andere werkzaamheden, projecten en aanbestedingen.

Het is nogal een uitdaging waar ook andere organisaties mee te maken hebben. Nog los van allerlei technische vragen en knelpunten. Want hoe blijf je als organisatie, afdeling en team met elkaar in contact en verbinding? Eén week vanuit huis werken is nog te overzien, maar wie weet hoe lang dit nog duurt.

Interne communicatie kan als een bindmiddel werken. Het helpt organisaties in deze verwarrende, vreemde en uitdagende tijden de boel bij elkaar te houden. Ik zet hieronder zeven tips op een rij die organisaties, zoals Rijkswaterstaat, mogelijk kunnen helpen.

Deze tips zijn gebaseerd op de stokoude leer van de retorica die werd gedoceerd door Aristoteles. Volgens hem zijn er drie middelen van overtuiging: ethos (autoriteit, geloofwaardigheid en overtuigingskracht), pathos (empathie) en logos (logica en argumentatie). Je zult ze alle drie voorbij zien komen in de zeven tips.

1. Accepteer dat emotie soms veel belangrijker is dan de feiten

Veel organisaties, en zeker overheden, hebben de neiging veel aandacht en energie te richten op inhoud en argumentatie (logos). Niet zo vreemd als je ergens werkt waar doorgaans een groot beroep op de ratio wordt gedaan. Toch zijn ethos en pathos vaak net zo belangrijk zijn. Het gaat bij effectieve communicatie niet alleen om de feitelijke inhoud maar ook om hoe je dat brengt.

Dat betekent dus ook dat je als organisatie, bestuurder of leidinggevende de interne communicatie persoonlijk moet maken. Bijvoorbeeld door eigen ervaring toe te voegen (een leidinggevende is ook een mens die zijn of haar collega’s mist) en te laten zien dat je weet en snapt wat het met mensen doet.

2. Probeer het met de waarheid

Alweer een mogelijke coronabesmetting. Of: het is heel spannend of Citrix het wel gaat houden vandaag met meer dan 8.000 gebruikers. Beiden (voor nu) fictieve maar geen ondenkbare voorbeelden. Wat doe je in zo’n geval? Op basis van logos zou je wellicht kunnen zeggen: niet communiceren want het zijn nog geen feiten en we hebben afgesproken alleen feiten te communiceren.

Maar om echt goed te communiceren moet de afzender ook geloofwaardig zijn (ethos). Daar hoort ook bij dat je communiceert over lastige zaken. Als je twijfelt over die (communicatie)strategie, probeer het dan gewoon met de waarheid. Dat wil niet zeggen dat je over alle vermoedens of mogelijke problemen moet communiceren. Het betekent dat je juist wel communiceert over zaken die tot vragen (kunnen) leiden, zoals besmetting of mogelijk Citrix problemen.

Wijlen Jules Deelder zei dat zo mooi: ‘waar je over zwijgen moet, hè, daar moet je het juist over hebben’.

3. Geef inzicht in dilemma’s

Het coronavirus is ongelofelijk complex en de gevolgen van de social distancing voor organisaties ook. Bovendien is crisiscommunicatie geen exacte wetenschap. Moeilijke afwegingen en dilemma’s doen zich constant voor. Laat die dilemma’s zien, het maakt de communicatie geloofwaardiger (ethos) en begrijpelijker (logos). Soms kan de aanloop naar een beslissing belangrijker zijn om te communiceren dan de beslissing zelf.

Onze crisisleider Mark Rutte liet dit vorige week in zijn toespraak mooi zien. Hij schetste de drie mogelijk scenario’s om het coronavirus te lijf te gaan. Uit de mogelijke consequenties van die drie scenario’s werd eigenlijk bijna als vanzelf duidelijk (logos) dat social distancing op dit moment een voor de hand liggende keuze is. Dilemmalogica volgens het boekje.

4. Communiceer regelmatig en het liefst op vaste momenten

Het coronavirus leidt tot onzekerheid. Hoe lang moeten we vanuit huis werken en hoe groot wordt het effect op ons dagelijkse leven? Het zijn de vragen die ons allemaal bezighouden. Dat los je niet (alleen) op met interne communicatie maar je kunt wel proberen enige voorspelbaarheid (logos) in de communicatie in te bouwen. Dat doe je (bijvoorbeeld) door:

- Op vaste tijden te communiceren, bijvoorbeeld een paar keer per week met een update;

- Ook te communiceren wanneer er niets of weinig nieuws te melden is. Deze situatie is zo uniek en ingrijpend dat het feit dat je communiceert (ethos) en wat je daarmee uitstraalt (pathos) belangrijker is dan de inhoud van de communicatie (zie ook tip 1);

- Besteed aandacht aan een week-opening (wat gaan we doen deze week) en week-sluiting (hoe is het gegaan, mogelijk gevolgd door een virtuele borrel via Zoom );

- Bij nieuwe maatregelen van het kabinet die een invloed hebben op onze organisatie is het goed om zo snel mogelijk te communiceren (en dus niet te wachten). Ook dat is in zekere zin voorspelbaar: men kan er op vertrouwen dat er dan snel een bericht komt.

5. Houd vast aan rituelen en gebruiken

Rituelen hebben al eeuwenlang een belangrijke sociale functie. Ook binnen organisaties. Juist wanneer de hele afdeling thuis achter de laptop in de woonkamer zit, is het belangrijk rituelen en gebruiken in stand te houden. We werken op fysieke afstand van elkaar maar niet alles hoeft te veranderen.

Werkoverleg kost wat meer moeite aan de telefoon maar is toch waardevol. Een rondje stroopwafels als er weer een project klaar is? Dat kan nog steeds via de WhatsApp-groep, je moet alleen zelf voor de koeken zorgen. Je collega 12,5 jaar in dienst bij de overheid? Hup, naar de bakker en via FaceTime een taartje eten. En die VrijMiBo kan gewoon via videobellen.

Klinkt wellicht wat puberaal en kinderachtig maar het kan echt helpen de verbinding met elkaar niet te verliezen. Sterker: de behoefte aan het vieren van dit soort momenten wordt juist sterker als de fysieke afstand groter wordt. Aandacht voor deze rituelen en gebruiken maakt de interne communicatie persoonlijker en meer empathisch (pathos).

6. Laat mijlpalen en resultaten zien

We zijn allemaal onderdeel van een geheel en doen ons werk als een schakel in een lange(re) ketting. Wanneer we collectief een aantal weken thuiswerken wordt ons zicht op die hele ketting ontnomen. Wat pessimistischer geformuleerd: waar doen we het allemaal voor? Extra belangrijk om te laten zien wat de meerwaarde van ons belangrijke werk is. Projecten gaan door, op de DRIPS boven de weg roepen we mensen op 1,5 meter afstand te houden, een drummer langs de A12 wordt gevraagd ergens anders muziek te maken. Laat ook aan de rest van het bedrijf zien dat we Nederland draaiende houden.

Voor managers en leidinggevenden geldt dat het goed is om goede of bijzondere prestaties te blijven benoemen. Ook al is het werkoverleg telefonisch, een compliment kan vleugels geven (opnieuw: pathos).

7. Wees zuinig op elkaar

Crisissituaties vragen altijd veel van organisaties. Een conference call met meer dan 3 mensen is echt hard werken. Bovendien is de grens tussen werk en privé flinterdun wanneer je thuis aan de eettafel achter de laptop zit.

Daar komt nog bij dat de uitdagingen op je werk ook thuis een bron van stress kunnen zijn. We zijn in deze periode niet alleen werknemer maar ook schoonmaker, docent, babyverzorger en ga zo maar verder. Je staat met corona op en je gaat er mee naar bed (figuurlijk dan hopelijk).

Het is dus moeilijk om echt af te schakelen en te ontspannen. Blijf dat benoemen in de interne communicatie, het is een belangrijk aandachtspunt. Ook als leidinggevende is het goed dit onderwerp bespreekbaar te maken en te houden.

Eerste Hulp bij Besturen Onder druk (EHBO) in 12 lessen

Fri, 04 Mar 2022 15:09:52 GMT

Hoe je als bestuurder overleeft onder grote maatschappelijke druk

Het FD sprak vijf mensen in de frontlinie waar democratisch genomen besluiten keihard botsen met luidruchtige tegenstand van woedende burgers. Uit die interviews komt duidelijk naar voren dat het niet makkelijk is om te gaan met luidruchtige tegenstand. Besturen doe je al lang niet meer alleen vanuit de bestuurskamer. Snel en direct communiceren wordt steeds belangrijker. Maar hoe doe je dat? Ik zet een aantal (communicatie)lessen op een rij die daarbij kunnen helpen.

1. Laat je niet onnodig in het defensief drukken. Tegendruk en weerstand leidt vaak tot voorzichtigheid. Zorg er toch voor dat je je niet onnodig in het defensief laat drukken. Negatieve aandacht is er (bijna) altijd, zorg dat er een eigen en liefst positief verhaal tegenover te staat. Toezicht houden op zorginstellingen gaat vaak achter de schermen, het doel is om de kwaliteit van zorg te bewaken. Probeer dat doel voorop te zetten in alle communicatie. Het vraagt om een actief en open PR-beleid. Afwachten en de luiken sluiten geeft de criticasters alle ruimte.

2. Ga naar buiten en blijf niet (alleen) in de bestuurskamer. Bij een crisis en gedoe is de neiging groot te vergaderen en figuurlijk onder tafel te duiken. Natuurlijk, overleg en strategie bepalen is onmisbaar. Toch is zichtbaarheid minstens zo belangrijk. Niet alleen binnen de eigen organisatie, ook in de (sociale) media. Je kunt de boze burger natuurlijk ook gewoon opbellen, zoals Harold Hofstra : ‘Goedendag, ik zie net dat u me twintig minuten geleden hebt uitgemaakt voor moordenaar en zakkenvuller. Mag ik u misschien even uitleggen wat we doen en waarom?’

3. Wees de actualiteit een stap voor. Ook onder grote druk zijn sommige ontwikkelingen goed te voorspellen. Het OM kan geen rechtszaken voeren in de media. Maar kan wel publieke ophef en de emotie van nabestaanden van slachtoffers voorspellen. Met empathie en procesinformatie kun je de beeldvorming ook beïnvloeden. Zie ook punt 1: actief communiceren en er bovenop zitten helpt de communicatie te sturen.

4. Leg verantwoording af. We maken allemaal fouten, niemand verwacht perfecte bestuurders. Als bestuurder word je dan ook vooral afgerekend op de manier waarop je met fouten omgaat. Niet (alleen) de fouten zelf. Probeer echter niet onder het afleggen van verantwoording uit te komen. De buitenwereld verwacht wel degelijk transparantie en afrekenbaarheid.

5. Neem je klanten/patiënten/achterban serieus. Politiewerk moet soms achter de schermen. Dat is echter geen reden er helemaal niet over te communiceren. Sterker: het is een reden dat juist wel te doen. Het betekent wel dat je je best moet doen ingewikkelde zaken inzichtelijk te maken. Het bewust achterhouden van informatie helpt doorgaans niet om discussie te voorkomen.

6. Probeer het eens met de waarheid. In het verlengde van punt 5: de waarheid komt toch altijd boven. En zonder uitzondering op een moment dat je het als bestuurder niet kunt gebruiken. Wees helder en eerlijk over je plannen en ga met je omgeving in discussie over jouw toekomstbeeld. In plaats van een intern plan maken en de luiken dichthouden. Je weet dat het toch naar buiten komt (zie ook les 1). Kan zijn dat het verhaal nog niet af is of dat de waarheid lelijk is. Maar doe daar dan iets aan.

7. Accepteer dat symbolen en emotie soms veel belangrijker zijn dat de feiten. Voor menig bestuurder moeilijk, maar de feiten zijn doorgaans niet voldoende. Opnieuw in de woorden van gedeputeerde Harold Hofstra : ‘De heftigheid van de emoties heeft me verbaasd’. Communiceren doe je (vooral) met emotie. Besturen is al lang niet meer alleen het verzamelen van feiten en argumenten. Sterker: soms gaan mensen zich juist harder verzetten als ze feiten gepresenteerd krijgen die hun mening of standpunt ondergraven.

8. Smeed coalities en verschuil je niet achter procedures of juristen. Besturen is complex, je hebt met veel en vaak verschillende belangen te maken. Zorg er wel voor dat je coalities smeedt en naar buiten toe probeert één front te vormen. Naar een andere partij wijzen is begrijpelijk maar wordt direct geïnterpreteerd als ‘duiken’. En ‘geen commentaar want de rechter of onderzoekscommissie kijkt er naar’ mag dan juridisch verstandig zijn, het ontneemt je alle ruimte om te communiceren met emotie (zie 7). Er zijn altijd manieren te vinden om de luiken wel open te zetten zonder jezelf juridisch in de voet te schieten.

9. Maak dialoog met je omgeving een vast onderdeel van je bedrijfsvoering. In de woorden van de Tilburgse burgemeester Theo Weterings : “Mondige burgers zijn betrokken burgers”. Gebruik die betrokkenheid, zorg dat je de wensen en angsten van je omgeving voortdurend betrekt bij je bedrijfsvoering. Dus niet alleen dialoogsessies organiseren wanneer er gedoe en onvrede is, maar voortdurend. Ook als het rustig lijkt aan het front. Dan spreek je ook rustige en genuanceerde mensen. Ingrid Schafer-Poels laat het goede voorbeeld zien: ”We trainen onze mensen om meer op sociale media actief te zijn. Wat we kunnen vertellen, vertellen we, open en actief transparant. Zo betrek je burgers. Daar liggen nog heel veel kansen.”

10. Boek een vakantie en neem rust. Delegeer. Een effectieve bestuurder is als een roofdier. Soms lig je hele dagen te wachten tot je echt in actie moet komen. Een metafoor voor een wat ‘softe’ les: zorg dat je fit bent wanneer het echt nodig is. Bij gedoe en crisis moet je er staan. Dat kan alleen als je ook op tijd rust neemt en belangrijke zaken weet te delegeren.

11. Laat je adviseren en verzamel kritische mensen om je heen. Bij les 11 helpt het natuurlijk wel dat je mensen om je heen hebt waar je zaken aan kunt delegeren. Wanneer de druk toeneemt, is de neiging groot alles zelf te doen en te micro-managen. Zorg dat je mensen om je heen hebt die je daarvoor behoeden. Mensen die kritisch zijn en je tegenspreken, die tegendraadse argumenten ter tafel brengen en die denken in oplossingen en niet in problemen. En vooral: mensen die voor jou en je organisatie vechten. En laat je adviseren, dat betekent ook dat je je kwetsbaar op moet stellen. Besturen kun je niet alleen.

12. Onderschat het nooit. Het waait niet vanzelf over. Er zullen perioden zonder gedoe en tegenwind zijn. Je bent lekker bezig met strategie, organisatie en inhoud. Een bananenschil komt echter altijd als een verrassing. Een koude winter met het gedoe rond de Oostvaarderplassen is in de zomer moeilijk te voorspellen. Toch waait gedoe zelden als vanzelf weer over. Onderschat het nooit. En besteed dus ook in rustige tijden aandacht aan (de afdeling) communicatie. Zie ook lessen 1 t/m 3 en 9.

Open en snel communiceren is niet altijd makkelijk. Het is vaak spannend en vraagt om durf en lef. In de woorden van IGJ topvrouw Ronnie van Diemen, “Waar de angst regeert wordt niet geleerd”. Het zal weerstand en gedoe niet altijd kunnen voorkomen. Toch zorgt open en actief communiceren er doorgaans voor dat je leven als bestuurder leuker wordt. Door het vuur springen doet immers minder pijn dan er doorheen kruipen. Gedoe en weerstand is er altijd, de kunst is daar zo goed mogelijk op in te spelen. Dat doe je door het eerder op te zoeken en het in je voordeel te gebruiken.